Корпоративная культура |
«За последние двадцать лет самые преуспевающие фирмы США не обладали ни одним из принципиальных конкурентных преимуществ, теоретически рассматривающихся специалистами как необходимые для достижения успеха в бизнесе. Их успех определялся в первую очередь ценностями компаний, заповедями личностного свойства, заботой об общем для всего персонала понимании ситуации. Именно все перечисленное и определяет культуру организации.» |
Что читать
Hofstede, G. Culture’s Consequences, 1980,2001
Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2002
Schein E., The Corporate Culture Survival Guide, Jossey-Bass, 1999
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение корпоративной культуры, СПб: Питер, 2001.
Томас Дж. Питерс, Роберт Х. Уотерман, мл., В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки , Williams,2005
Наш комментарий к теме
Тему корпоративной культуры мы интенсивно разрабатываем по двум причинам:
Johnson G, Scholes K., Exploring Corporate Strategy (6th Edition)
Armstrong, M. Strategic Human Resourse Management, Kogan Page, 2000
Спивак В.А., Корпоративная культура,Санкт-Петербург: Питер, 2001 Часть 1 в И-нете
Корпоративная культура: Учебное пособие, под общей редакцией Г.Л. Хаета, Киев: Центр учебной литературы, 2003 (укр.)
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. Учебное пособие. - М.: ООО «Журнал управление персоналом», 2003
Соломанидина Т.О.Организационная культура в таблицах, тестах, схемах. - Инфра-М, 2007
1. Корпоративная культура служит мощной основой для коллективного сопротивления любым изменениям в бизнесе.
2. Корпоративная культура может быть важнейшим способствующим фактором проведения быстрых и эффективных изменений в бизнесе.
Это поистине глобальный и всепроникающий инструмент управления поведением работников. Он настолько же эффективен, насколько сложно освоить его использование.
Стеклова О. Е.Организационная культура: учебное пособие – Ульяновск: УлГТУ, 2007
Грошев И.В. Организационная культура: Учебное пособие - Юнити-Дана, 2004
Дубовая Т.В.,использование инструментов управления человеческими ресурсами в системе корпоративной культуры украинских банков, в "Проблемы развития внешнеэкономических связей и привлечения иностранных инвестиций: региональный аспект", ,ДонНУ,2010
Интересно послушать мнения о корпоративной культуре украинских HR- менеджеров, высказанные в рамках дискусионного клуба, организованного Людмилой Богуш (BogushTime) - ролик на Youtub - е
Что помогает поддержке и укреплению корпоративной культуры >>>
Изменения корпоративной культуры при слияних и поглощениях >>>
Примеры достижений и провалов, связанных с корпоративной культурой >>>
История осознания феномена корпоративной культуры
«Открытие» корпоративной культуры состоялось в 1980-х гг. благодаря успехам японских корпораций. Японцы беззастенчиво копировали все западные технологические достижения, но внутреннюю жизнь корпораций организовывали совершено иначе – на основе господствовавшей в Японии социальной культуры.
Культура как важнейший ресурс
Эффективная организационная культура способствует:
1) получению уникальных результатов,
2) защищенности этих результатов (так как ее трудно формально описать, а значит – скопировать, даже бывшими сотрудниками, покинувшими вашу организацию)
Парадоксально, но неспособность организации понять и воспроизвести собственную культуру является лучшей гарантией защиты ее стратегического превосходства. Но это же делает ее и уязвимой – культура может быть легко разрушена руководителями, предпринимающими шаги без оценки их влияния на организацию.
Классические работы по корпоративной культуре
Г. Хофстеде (Hofstede, 1980) опубликовал результаты масштабного исследования, проведенного в 1973 и 1978 годах в известной американской транснациональной компании и охватившем 115000 служащих и огромную сеть филиалов в 50 странах. Это иследование касалось различий в организационном поведении сотрудников компании в разных национальных культурах.
Хофстеде выделил пять основных измерений, которые определяли различия в культурах разных стран:
1. дистанцирование власти;
2. стремление избежать (уклонение от) неопределенности;
3. индивидуализм/коллективизм;
4. мужественность/женственность;
5. оринтация на краткосрочность или долгосрочность
В своих работах Хофстеде отмечал важность понимания того, что национальная культура и организационная культура различны по своей природе. Его исследования показывают, что национальная культура в большей степени происходит из согласованности в ценностях, а организационная культура происходит из согласованности в практике.
Работы Хофстеде были быстро адаптированы исследователями менеджмента и положили начало широкому изучению культуры внутри организаций.
О'Рейли, Чатман и Колдуэлл(O’Reilly, Chatman, and Caldwell, 1991) в нескольких сравнительных работах показали, что следующие семь измерений могут быть использованы для сопоставления культуры организаций:
Инновационность и готовность рисковать - степень поощрения риска, экспериментирования, одобрение инноваций
Внимание к деталям - насколько организация ожидает от своих сотрудников точности в выполнении заданий, скрупулезности и внимания к мелочам в противоположности к "и так сойдет"
Ориентация на конечный результат - на что ориентируется руководство - на конечный результат или на методы и процессы, используемые для его достижения
Ориентация на людей - уровень ценности персонала и уважения к нему. Поощряются ли таланты, или "инженер - он и есть инженер"
Ориентация на командную или индивидуальную работу - что поощряется в большей степени - коллективные или индивидуальные достижения
Агрессивность - сотрудники в большей степени настроены на конкуренцию или на дружелюбие
Стабильность - предпочтение отдается сохранению статус-кво или стремлению к новым достижениям
Шейн (Schein,1992) говорил о трех уровнях проявления и, соответственно, изучения корпоративной культуры.
Артефакты - легко заметные проявления жизни организации в виде внешнего вида сотрудников, их речи, пространства помещений, символики, традиционных мероприятий и ритуалов. Считается, что артефакты являются следствием процессов, истории и ценностей, накопленных организациейв более глубоких уровнях культуры или привнесенных в нее основателями организации.
Декларируемыее ценности - это высказывания и действия членов организации, которые, по их мнению, отражают общие ценности и убеждения. Декларируемые ценности обычно являются результатом работы менеджеров - как часть разработки стратегии или установления правил корпоративной жизни. Остальные сотрудники сами вырабатывают отношение к этим ценностям - могут их принять, а могут только внешне соглашаться или вообще открыто отвергать. Если топ-менеджеры упорно поддерживают декларируемые ценности, и ценности обрастают артефактами, они достаточно прочно вживаются в организацию и могут быть с течением времени только подтверждены или опровергнуты в результате успехов или провалов. В случае провала доверие к декларируемым ценностям будет подорвано и они будут заменены на более соответствующие новой стратегии. Если приверженность к декларируемым ценностям приведет к успеху, то ценности получат подтверждение и закрепятся на еще более глубоком уровне — уровне базовых представлений.
Базовые представления — это в значительной мере неосознаваемая основа культуры организации, которая и определяет поведение людей в организации. Они как правило не проявляются в артефактах и не могут быть описаны (а значит, и продекларированы) самими сотрудниками организации. Для сотрудников эти представления являются само собой разумеющимися, настолько очевидными, что вроде и говорить не о чем, и поступать по другому не прийдет в голову. Поведение, основанное на любых иных представлениях, будет казаться непонятным и неприемлемым. Сотрудники компании, не следующие базовым представлениям или нарушающие их, будут отторгаться организацией.
Денисон (Denison,1990), и Камерон и Куинн (Cameron and Quinn, 1999) рассматривали корпоративную культуру в рамках двух измерений:
Внутренний фокус (внимание направлено в основном на то, что происходит внутри организации) - Внешний фокус (внимание в основном на том, что происходит вовне организации)
Стабильность и контролируемость (заинтересованность в сохранении существующего порядка вещей) - Гибкость и свобода действий (интерес к изменениям и развитию)
| Внутренний фокус с Гибкостью и свободой действий Этот тип организации характетизуется высокой сплоченностью, общие цели разделяют подавляющее большинство сотрудников. Организация больше видится похожей на семью, чем на бизнес. Камерон и Куинн так и назвали ее - Клановой культурой, Денисон отмечал этот тип организации, как Вовлекающий всех работников |
Внешний фокус с Гибкостью и свободой действий Ударение в этой культуре делается на открытости к изменениям и ориентации на внешний мир. В такой организации инновации процветают, инновационность ценится превыше всего. Камерон и Куинн назвали такую культуру Адхократической, Денисон характеризовал ее как Адаптирующуюся |
| Внутренний фокус со Стабильностью и контролируемостью Этот тип организации в своей жизни часто полагается на формальные структуры, политики и процедуры. Денисон говорит о культуре Постоянства, Камерон и Куинн назвали это Иерархической культурой |
Внешний фокус со Стабильностью и контролируемостью Этот тип оргнизации постоянно говорит о продуктивности, результатах, итогах. Эта организация очень хорошо представляет себе своих клиентов, отсюда и название Камерона и Куинна - Рыночная культура. Денисон говорит, что эта организация видит смысл во внешней Миссии, и, в сочетании с контролем, считает такой тип очень успешным. |
Диел и Кеннеди (Т. Е. Deal & A. A. Kennedy, 1983) выделяли измерения корпоративной культуры, базирующиеся на скорости обратной связи (от высокой к низкой) и степени риска (от высокой к низкой)
«Работай до упаду/отдыхай до упаду» - низкий риск и быстрая обратная связь/ вознаграждение - высокий уровень активности с относительно низким риском. Движущей силой является качество работы. Розничная торговля, недвижимость (западные компании), разработка программного обеспечения, автомобильные дилеры, рестораны быстрого питания, косметические MLM компании.
Мачо, «крутые парни» - высокий риск и быстрая обратная связь/ вознаграждение – культура индивидуалистов, быстрых сделок и быстрой наживы или проигрыша. Именно высокий риск и соответствующая возможность много заработать являются движущей силой этой культуры. Важен текущий момент, а не долгосрочная перспектива. Это игроки рынков валют и ценных бумаг, консультанты, рекламный бизнес, бизнес развлечений, спорт, полиция, хирури.
Культура «процесса» - низкий риск и медленная обратная связь/ вознаграждение – спокойная, комфортная, безрисковая работа в прошлом и будущем, люди сконцентрированы на процессе. Движущей силой может быть внутренняя политика и интриги, а так же бестолковость всей системы. Развитие бюрократии как средство сохранения текущего состояния. Крупные банки и страховые компании, административные подразделения крупных компаний, фармацевтика, коммунальное обслуживание.
«Ставь на свою компанию» -высокий риск и медленная обратная связь – ориентированная на будущее, инвестиционная культура. Движущей силой служит высокие риски сегодня и долгое ожидание результата/вознаграждения. Сотрудники стараются максимально подстраховать инвестиции, работая осторожно, тщательно планируя и отбирая варианты, управляя ходом событий, чтобы все происходило, как планировалось. Обычно это нефтяныекомпании, инвестиционные банки, строительство, авиационное и космическое производство, производство капитального оборудования, компании добывающей промышленности.
Блейк и Моутон (Blake and Mouton, 1964,1968), основываясь на исследованиях организационного психолога Линкурта (Likert) и собственных исследованиях, определили два фундаментальных драйвера управленческого поведения: отношение к выполнению работы и отношение к людям, выполняющим эту работу.
Они предложили Управленческую решетку (The Managerial Grid), в которой оси соответствовали отношению к производству и отношению к людям. Каждая из осей содержала 9 градаций. Пять позиций в этой решетке соответствовали пяти стилям управленческого поведения и позже стали соотноситься с пятью типами корпоративной культуры.
Авторитарная культура - 9,1 – (правый нижний угол) представляет культуру, максимально сконцентрированную на выполнении задачи и минимально – на человеческих отношениях.
«Загородный клуб» - 1,9 – (верхний левый угол) – сфокусирована на человеческих отношениях в ущерб эффективности выполнения задач.
«Избегание ответственности» - 1,1 (левый нижний угол) – минимум каких-либо усилий.
Сбалансированная культура – 5,5 – (центр) – предсказуемый и управляемый бизнес, интересы организации и людей сбалансированы
Наиболее эффективная культура – 9,9 (правый верхний угол) – максимально использует возможности сотрудников для наилучшего выполнения работы, имеет наибольший потенциал для движения вперед.
В дальнейшем авторы развивали модель Управленческой решетки, комбинируя две и более базовых культуры. Например, патерналистская культура определялась как 9,1-1,9 , где менеджеры переключаются между двумя крайними типами поведения.
Типологии организационных культур
Кук и Лафферти (Cooke and Lafferty, 1989):
Гуманистически поддерживающая - организация, управляемая с участием работников и направленным на нужды человека способом.
Ассоциированная - организация, которая отдает приоритет конструктивным отношениям.
Одобряющая - организация, в которой избегают конфликтов, а межличностные отношения кажутся позитивными.
Традиционная - консервативная, бюрократически контролируемая организация.
Зависимая - иерархически контролируемая организация, работники которой не участвуют в управлении.
Уклоняющаяся - организация, которая не вознаграждает за успехи, но наказывает за ошибки.
Оппозиционная - организация, в которой превалирует конфронтация и вознаграждается негативизм.
Властная - организация, построенная на основе властных полномочий, выраженных в должности члена организации.
Конкурентная - организация, в которой ценится победа и члены коллектива вознаграждаются за победу друг над другом.
Компетентная /совершенная - организация, в которой стремление к совершенству, настойчивость и упорная работа ценятся очень высоко.
Организация достижений - организация, которая делает хорошую продукцию и ценит тех членов, которые устанавливают и реализуют трудные, но достижимые цели.
Организация самореализации - организация, которая ценит творческий подход, преобладание качества над количеством, выполнение задач и индивидуальный рост.
Определения и составляющие элементы корпоративной культуры
Определения корпоративной культуры
Большинство определений корпоративной культуры опираются на ее наиболее заметные структурные элементы. Поэтому мы приводим определения в этом разделе. Из большого списка определений (см. например, >>>) мы выбрали два наиболее, на наш взгляд прагматичных.
Шеин (Shein, 1985): "Культура - это совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными. "
Армстронг (Armstrong, 1998) "Корпоративная культура - это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы."
«Ассоциативные» определения культуры организации:
«жизненная сила организации, душа ее физического тела»
«мнение организации», общие убеждения, которые отражаются в традициях и привычках, а так же в бытующих в организации преданиях, ее символах, даже сооружениях и продуктах
«социальная ткань», которая, подобно соединительным тканям в теле человека, прикрепляет «кости» организационной структуры к «мышцам» организационных процессов
Фурнхам и Гунтер, обобщая различные трактования культуры, среди прочего выделяют следующие общие моменты культуры:
трудно поддается определению (зачастую бесполезно пытаться это сделать);
имеет многомерность, т.е. множество различных элементов на разных уровнях;
не подвержена значительной динамике и изменениям (остается относительно стабильной на протяжении короткого периода времени);
формирование и изменение культуры происходят в течение длительного периода.
Кроме этого, она связана с абстрактными понятиями, такими, как ценности и нормы, которые пронизывают всю организацию или ее часть. Эти понятия часто не поддаются определению, не обсуждаются или просто не ощущаются. Однако культура может оказывать значительное влияние на поведение людей.
Ключевой момент для нас - даже если эта модель ценностей, норм, убеждений, установок и предположений открыто не проговаривается, она будет формировать способы поведения людей. Ценности относятся к тому, что считается важным в поведении людей и организации. Нормы – это неписаные правила поведения.
Паутина корпоративной культуры
Джонсон и Скоулз (Johnson and Scholes) предложили рассматривать следующие шесть взаимосвязанных составных частей корпоративной культуры
Материал будет дополнен
Базовые ценности и примеры образов базовых ценностей
Пример оформления и описания корпоративных ценностей взят с сайта компании eZ eZ corporate values eZ corporate values Графический образ корпоративных ценностей с сайта компании nСircle Удачные слоганы управляют поведением не только потребителей, но и сотрудников компании
Йонссон (Jonsson, 1977) Миф дает организации устойчивую почву для деятельности. Он устраняет неопределенность в отношении того, что делается неправильно, и заменяет ее уверенностью: мы можем это сделать, это в наших силах... Если у вас есть уверенность в отношении того, как следует поступить, событие форсируется
Минцберг (Mintzberg, 1990)
Официальные корпоративные регулярные информационные источники (корпоративный журнал, доски объявлений, рассылки, интра-сайт)
Культура влияет на принятый в организации стиль мышления и анализа Материал будет дополнен
Понятие «климат в организации» иногда путают с понятием «культура организации» Материал будет дополнен
1.Определение цели и направления диагностики.
Культура является наиболее мощным внутренним препятствием фундаментальным изменениям. Фурнхам и Гунтер (Furnham and Gunter, 1993): ««Хорошая» культура отличается согласованностью всех составляющих и принимается всеми членами организации, что делает ее уникальной, не похожей на другие организации». Для описания «сильной» культуры организации используют понятие «идеология» Материал будет дополнен Культура- это создаваемая группой людей в течение времени «общезначимость». Сложились два подхода к изменению корпоративной культуры. Кратко их можно сформулировать так:
Эффективность - схемы оплаты на основе результатов труда или уровня компетентности; процессы управления эффективностью; участие в доходах; совершенствование лидерских качеств; развитие навыков.
Если существующая культура способствует повышению эффективности организации, желательно разработать стратегию для поддержки или укрепления такой культуры.
Минцберг (Mintzberg, 1990): Анализ стратегий слияний, поглощений и создания совместных предприятий, как правило, включает в себя исследование конфронтации различных организационных культур. Этим «конфликтом культур» специалисты объясняли, например, неэффективность имевшей место в 1980-х гг. волны слияний. Если объединение двух фирм целесообразно с «рациональной» точки зрения (производственной или рыночной), то причиной крушения их союза могут послужить далеко не столь очевидные культурные различия. Уникальность культуры любой и каждой организации обуславливает проблематичность реализации подобных стратегий. Материал будет дополнен
Vidar Top
Wednesday 21 June 2006 9:20:00 am
As you may have heard before, at eZ systems we have discovered three core values that underpin everything that we do. These values define who we are and how we do things, as well as our identity as an organization and as a team. The values are: open, share and innovate. Each of these values is clarified by the following statements:
Open: We welcome ideas and knowledge from other people and bring an open mind and a positive attitude to our exchanges with the world.
Share: We share our information, ideas and knowledge and work together as a team, both internally and with customers, partners and the eZ community.
Innovate: We build creative solutions that solve real problems and enable an easier and more effective exchange of knowledge and information.
eZ corporate values.
Our technological focus on Open Source, open standards and open architectures stems from the basic belief that being open as humans is good. We have found that the worlds of technology and that of humans have close links that are important to be aware of and be in line with. One cannot be truly Open Source in one's technological activities unless one has openness as a personal value. This becomes more evident as technologies and people move towards the higher and more demanding value of sharing - only people who are open are capable of truly sharing.
Almost daily we encounter people who question whether or not they can share. As an organization, we have reached the point where we hardly question sharing at all, simply because it has become part of our nature. From time to time we speak with individuals, even within Open Source communities, who are struggling with sharing because they have what we call "a scarcity mentality". Their activities are based on the assumption that "the pie has a limited number of slices", so therefore they must hold back, keep what they have for themselves and make sure they profit from what they have in their possession.
They lack the vision to see how the pie gets bigger when people behave in an open and sharing manner. A single one-time contribution serves a public interest that, in turn, rewards the contributor with a much larger number of contributions from others. Thus, with this understanding of how true sharing creates synergies, people who have these basic values in common are able to reach even higher - real innovation across brains on an individual level and across company borders on an organizational level. At eZ systems we seek these kinds of relationships. And, more importantly, we actively pursue an open, sharing and innovative relationship with everyone else in the eZ ecosystem.
While we explored the ideas behind our values, it became clear to us that human values are very much related to technological values. They are interdependent. Even though we originally thought of these values from a technological perspective, they led us to discoveries about who we are. Let's quickly illustrate with the model below.
Parallel and interrelated human and technological values.
Open people naturally want to produce open technology. This sounds self-evident. But as we examined the ramifications of openness, it became clear why we defined our technological values the way we did. What happens to technology when people with an open mind also share source code, experience and information? We believe technology then becomes more solid and the quality improves. The more people adopt this practice, the more solid the software becomes. Finally, at the highest level of cooperation, where all members of the community - from general users to technical architects ? are contributing, people innovate to produce easy-to-use intuitive technology.
Note how these values were discovered and not invented. We believe this is their real power. They are real, practical values to live by. If we can help our community operate using the same value-based principles, the benefits are shared by everyone and the pie grows bigger.
High energy. Hard working. Vibrant. A professional yet casual and fun work environment. An outstanding management team with dedicated employees that are making important contributions to our business every day.
At nCircle, we recognize that our continued success depends on the talent and dedication of our employees. Toward that end, we truly believe in living up to our corporate values. We do what we say, and say what we do.
Логотип и слоган
Sony: like.no.other
Nokia: Connecting people
Apple: Think Different
HSBS: The World's Lokal Bank
Nike: Just Do It
McDonald's: I'm Lovin' It
Мифы
Свойства мифов:
Миф – это теория мира
Миф проверить непосредственно невозможно
В человеческом восприятии мифы всегда упрощены и частично ошибочны
Какие мифы живут в организациях:
Мифы об основателях компании
Мифы о руководителях и неординарных личностях
Мифы о поступках и поведении
Мифы о достижениях и победах
Мифы о лояльности клиентов и поставщиков
Материальная культура
Культура - это создаваемая группой людей в течение времени общезначимость.
Она формируется в процессе коммуникаций - разговоров, празднований, выражений печали, а также в ходе совместной деятельности при решении общих задач, включая взаимодействие между индивидами и используемыми ими ресурсами.
В целях производства того, что антропологи называют «материальной культурой», члены организации вступают во взаимодействие с материальными pecypcaми, такими как машины, оборудование и сооружения, а также ресурсами менее осязаемыми, например научными разработками и бюджетными системами.
Проун (Proun, 1993) Материальная культура возникает, когда созданные человеком объекты отражают, сознательно и бессознательно, прямо или косвенно, убеждения людей и … верования сообществ, к которым эти люди принадлежат.
Естественно, мы имеем дело с двусторонними взаимосвязями: убеждения и ценности создают объекты, а объекты создают и формируют убеждения и ценности
Это документы, сайты, рекламные материалы, манера одеваться, корпоративные здания, интерьеры, корпоративная символика, используемая техника, степень чистоты и порядка и т.д. Коммуникационное поле
Сообщения на официальных мероприятиях (совещания, заседания, собрания)
Открытый обмен информацией между сотрудниками
Слухи
Инспирированная манипулятивная информация Стиль принятия решений
Власть и организационная политика
Политические игры в организации
Минцберг (Mintzberg, 1989):
Мятеж. Цель «игры» - противостояние руководству организации или же
инициация в ней неких перемен. Обычно в ней заняты «участники низших
уровней» тяготящиеся давлением официального руководства.
Контрмятеж. В нем участвуют те члены команды высшего менеджмент¬, которые хотят вернуть себе былое влияние политическими средствами, возможно, вполне легитимными (например, в церковных структурах ¬ отлу¬чение).
Спонсорство. Участник игры намеревается заложить основы своей власти,
для чего прибегает к услугам членов организации с более высоким соци¬альным статусом, демонстрация лояльности к которым «обменивается»
на некие властные полномочия.
Создание альянсов. Игра равных. Довольно часто - рядовых менеджеров,
реже - опытных профессионалов. Она заключается в выстраивании имплицитных контактов, преследующих цель оказания взаимной поддержки
в закладывании фундамента собственной власти и служебном продвиже¬нии внутри организации.
Построение империи. Игра выстраивающих базу власти рядовых менеджеров, но не во взаимодействии с равными себе, а через своих подчиненных.
Игры в бюджетирование. Открытая игра с четко очерченными правилами, направлена выстраивание основы власти. Она похожа на предыдущую,
но не связана с таким количеством распрей, поскольку выигрышем в ней являются ресурсы, а не позиции или подразделения как таковые ¬ по крайней мере не позиции равных игроков.
Экспертиза. Несанкционированное использование экспертизы для выстраивания базы власти либо путем притворства, либо путем выставления себя напоказ. Настоящие эксперты играют, эксплуатируя свои технические навыки или знания, подчеркивая собственную уникальность, важность
и незаменимость, а также используя экспертные знания в собственных
целях. Псевдоэксперты стремятся выдать свою работу за экспертную, в
идеальном случае - за профессионально уникальную, так что реально ее
контролировать могут лишь они одни.
Игры в лордов. Попытка построения базы власти, основанная на использовании законных полномочий теми, кто такой власти лишен или обладает
ею лишь отчасти (т. е. использование легитимной власти незаконным
образом). Например, менеджер, используя формальную власть, властвует над подчиненными, чиновник ¬ над простыми гражданами и т. д.
Линейные менеджеры против штатных экспертов. Игра похожего типа, ее
цель состоит не в расширении личной власти, а в уничтожении соперника.
Для этого стравливают рядовых менеджеров, обладающих официальным
правом на принятие решений, со штатными советниками-экспертами. При
этом каждая из сторон пытается использовать законную власть нелегитимным образом.
Соперничество равных. И вновь игра на поражение. Обычно она разворачивается тогда, когда игры в «альянс» или В «империю» заканчиваются образованием двух мощных блоков власти. Возможно, соперничество равных связано с наибольшим количеством распрей. Конфликты могут возникать между отделами (например, маркетинга и производственным), между соперничающими индивидами или между конкурирующими миссиями (как в тюрьме, когда часть персонала выступает за ужесточение наказаний, а
другая - за социальную реабилитацию заключенных).
Стратегические кандидаты. Игра призвана инициировать перемены в организации. Индивиды или группы пытаются политическими средствами содействовать выгодным для них изменениям в стратегии организации.
Игра в свистелки. Простая короткая игра, цель которой также состоит в инициировании перемен в организации. Один из сотрудников, как правило,
из низших участников, инсайдеров, использует имеющиеся у него сведения для того, чтобы «просигналить наверх» или сообщить влиятельному
стороннему игроку о сомнительных или незаконных действиях.
Младотурки. Игра с самыми высокими ставками. Небольшая группа «младотурок», близких к власти, но не входящих в ее ядро, пытается переориентировать базовую стратегию организации, изменить ее компетенции, культуру и избавиться от существующего руководства.
Психологический климат в организации
Диагностика и измерение корпоративной культуры
Порядок проведения диагностики
Примеры целей диагностики:
- Определить тип и/или главные характерные черты сложившейся корпоративной культуры.
- Оценить способность компании реализовать сложные стратегические задачи, эффективно действовать в условиях изменения стратегии.
Определить соответствие корпоративной культуры направлениям решения стратегических задач бизнеса.
– Спрогнозировать потенциал компании в ситуации организационных изменений (структурные преобразования, слияния, поглощения, приход новых собственников)
– Оценить уровень сопротивления персонала при внедрении новых инструментов управления
– Оценить уровень лояльности персонала
- Комплексно оценить результативность взаимодействия сотрудников и эффективность организации бизнес-процессов
- Локализовать очаги напряженности и выделить проблемные зоны в коллективе и разрешить конфликтные ситуации.
– Предоставить руководителям информация для принятия управленческого решения в рамках текущих задач бизнеса.
– Определить направления преобразований или развития самой корпоративной культуры.
2.Определение объекта диагностики: выбор изучаемых аспектов корпоративной культуры.
Примеры объектов диагностики:
– характеристики определенных черт культуры;
– сила культуры («глубина», «разделяемость», «понимание» и т.д);
– субкультуры и контркультуры;
– наиболее значимые носители корпоративной культуры;
– степень готовности персонала к изменениям и прогнозирование напрвлений возможного сопротивления;
– отношение менеджмента к сложившейся культуре;
– степень контроля менеджмента над культурой предприятия.
3. Выбор инструментов диагностики и измерения корпоративной культуры.
Инструменты прямой диагностики:
а) анкетирование, опросы, анализ статистических данных, построение графических профилей, определение типологий.
Учеными и консультантами выработаны различные подходы к выделению набора переменных, выбираемых для количественного анализа культуры компании. Переменные могут быть связаны непосредственно с уровнем взаимодействия: организация – внешняя среда; группа – группа; индивид – организация. Для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации и удовлетворенность самих индивидов. Переменные могут рассматриваться во временном аспекте, то есть ориентироваться на краткосрочную или долгосрочную перспективу.
Организационные ценности как приоритеты или предпочтения можно оценить:
«Вопросником организационных убеждений» (Organizational beliefs questionnaire) М. Сашкина,
«Анкетой корпоративной культуры» (Corporate culture survey) Р. Гласера,
«Методикой ценностных ориентаций» М. Рокича и др.
Измерение поведенческих нормы или ожиданий в отношении поведения и взаимодействия членов организации:
«Вопросник организационной культуры» (Organizational culture inventory) Р. Кука и Дж. Лафферти
«Анкета культурного разрыва» (Сulture gap survey) Р. Килманна и М. Сакстона
(Вышеперечисленные механизмы диагностики относятся к закрытым методикам. Они используются в западных консалтинговых компаниях, и сами анкеты практически невозможно найти в открытых источниках.
Выявление преобладающего типа корпоративной культуры:
Опросник «Профиль организационных характеристик» ( Р. Лайкерт),
«Организационные идеологии» ( Р. Харрисон), «Анкета типов культур» (Ч. Ханди),
«Шкалы организационных парадигм» OPS (Л. Константин),
«Инструмент оценки организационной культуры OCAI» (К. Камерон, Р. Куинн, Дж. Рорбах),
«Опросник организационной культуры» (Д. Дэнисон), «Определение типов национальных культур» (Г. Хофштеде),
«Методика оценки национально-культурных различий» (Ф. Тромпенаарс, Ч. Хэмпден-Тернер)
В некоторых из них, помимо констатации текущего положения дел в компании, существует графа для выявления личных предпочтений конкретного сотрудника (какой бы он хотел видеть свою компанию). Например, опросник «Шкалы организационных парадигм» OPS представляет собой 25 суждений, сформулированных в виде незаконченных предложений с четырьмя вариантами их окончания. Завершающие фразы в каждом пункте соответствуют одной из четырех организационных парадигм. Шкалы OPS выявляют и оценивают основополагающие принципы организации: стиль лидерства и управления, стиль коммуникации, ориентация на изменения, индивидуальные/групповые ориентации, стиль координации системы, шкала рабочей среды, стиль решения проблем и принятия решений.
По результатам анкетирования в некоторых методиках предусмотрена возможность построения графических профилей, в частности, в моделях К. Куинна, Дж. Рорбаха и К. Камерона, Д. Дэнисона.
Преимущество опросников в том, что они позволяют за короткий срок охватить все слои организации и получить объективную картину ценностей и установок персонала. Чтобы эти методы были действительно эффективны, необходимо строить вопросы таким образом, чтобы они отражали базисные ценностные установки сотрудников (то есть саму культуру), а не вторичное отношение к существу явлений (например, социальный климат в коллективе). Тем не менее нельзя абсолютизировать ценность количественных методов – иногда они могут дать только экспресс-оценку или позволить сравнить некоторые параметры разных культур в нескольких организациях.
б) Социологические методы (фокус-группы, полуструктурированное и глубинное интервьюирование, тестирование)
По оценкам специалистов, наиболее информативными являются глубинные групповые интервью (фокус-группы) и индивидуальные интервью с первыми лицами компании. Помимо осознаваемых и прямо декларируемых представлений и предпочтений (что нравится, что правильно или ошибочно, что следует менять и т.п.), такие интервью позволяют воссоздать естественное поведение, бессознательные установки и устремления носителей культуры. Различные варианты проведения интервью дают возможность увидеть проблему с разных сторон. Индивидуальное интервью высвечивает конкретный взгляд на ситуацию – например, с высоты определенного менеджерского уровня или со стороны отдельного подразделения компании. Интервью с первыми лицами организации выявляет исторические закономерности сложившейся культуры и их влияние на работоспособность организации в настоящем. Фокус-группа стимулирует коллективное мышление: люди, вовлекаясь в живое обсуждение и начиная думать вместе и выражать свое мнение вслух, демонстрируют скрытые эмоции, мотивы и установки, раскрывают причины своего отношения к происходящему в организации. Появляется возможность увидеть ситуацию в компании их глазами. Лучше всего проводить интервью «по вертикали» – от топ-менеджмента до рядовых сотрудников, тогда удается получить объективную картину корпоративной культуры.
в) Полевые методы изучения положения путем погружения в культуру компании.
Речь идет о погружении исследователя в культуру. Он начинает действовать в ней как сопричастный наблюдатель, консультант или даже член коллектива (рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, семинары-обсуждения с ключевыми лицами, включенное наблюдение, хронометраж, ведение дневника, метод эмпирических наблюдений, стоп-упражнения, опыт исповеди и т.п.).
Инструменты косвенной диагностики
– изучение образцов действующих нормативно-методических документов; документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации; сложившихся процедур взаимодействия с персоналом, принятия решений, выработанной практики управления;
– контент-анализ внутриорганизационной документации, отчетности, а также особенности языка этих документов;
– изучение устного фольклора – баек и легенд, рассказов и мифов, анекдотов и шуток, стереотипов общения, сленга, гимнов и девизов компании;
– изучение действующих в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;
– изучение сложившихся в компании процедур работы с персоналом: дисциплинарная практика и системы поощрения и наказания, стиль руководства, особенности принятия управленческих решений, системы контроля.
В определенных обстоятельствах эффективным механизмом оказывается групповая самодиагностика.
4. Собственно проведение диагностики и измерений с помощью выбраных инструментов.
Использование всего набора исследовательских технологий и инструментов дает наиболее объективную картину, позволяя изучать разные пласты и аспекты культуры.
5. Анализ и представление полученных характеристик культуры.
Обычно результаты диагности включают в себя следующие моменты:
– построение и описание профиля, или графика корпоративной культуры;
– расшифровка и описание механизмов действия корпоративной культуры;
– определение «болевых мест» и «точек роста»;
– выявление способов воздействия на культуру (например, понимание того, какие политики и процедуры управления персоналом будут наилучшим образом стимулировать правильное поведение сотрудников в русле новой культуры, какие мероприятия повысят для них ее привлекательность).
6. Накопление базы для сопоставления и контроля изменений.
В некоторых случаях желательно внедрить в компании систему регулярного мониторинга организационной культуры. Он особенно актуален для крупного бизнеса и становится эффективным тогда, когда его проводят на постоянной основе (можно наблюдать за динамикой культуры и результативностью применения разных инструментов управления).
Кто может выполнить диагностику или помочь в ее проведении
Теоретически диагностикой культуры могут заниматься внутренние специалисты: менеджеры по управлению персоналом, штатные психологи, специалисты по организационному развитию. Они знают ситуацию изнутри, способны предложить индивидуальные подходы к разным группам сотрудников. Но даже если собственные специалисты обладают необходимой квалификацией и навыками, они сами являются носителями культуры компании и зачастую не в состоянии оценить ее объективно. Кроме того, у них, как правило, нет возможности сравнить корпоративные требования своей организации с нормами, принятыми в других компаниях.
Некоторые внутренние сотрудники могут эффективно играть роль аутсайдеров и фасилитаторов при групповом самообследовании. Они должны суметь создать нужную атмосферу, объяснить модель и продолжать задавать провокационные вопросы, чтобы проводящая самообследование группа продвигалась вперед до тех пор, пока скрытые разделяемые предположения культуры не будут вынесены на уровень сознания.
Руководители бизнеса порой хорошо знают особенности корпоративной культуры, но не располагают достаточным количеством времени для того, чтобы заниматься диагностикой самостоятельно.
Для этого требуется фасилитатор, который понимает концепцию корпоративной культуры и при этом не является членом группы или сотрудником подразделения, проводящего данное исследование.
Пэотому к работе по диагностике корпоративной культуры часто привлекаются внешние консультанты.
Проблемы проведения организационной диагностики:
– трудности полноценной реализации системного подхода;
– наличие фактора времени и широты охвата (корпоративная культура меняется, преобразования могут произойти даже за время проведения исследования);
– разнообразие мнений и конфликт интересов разных подразделений;
– психологический фактор: сотрудники могут проявлять недовольство и раздражение в ходе проведения исследования, и это отразится на результатах;
– эмоциональные и ментальные факторы.
Методологические проблемы диагностики:
– зависимость результатов диагностики от установок исследователей;
– проблемы дешифровки символического уровня корпоративной культуры;
– проблемы валидности результатов (объем выборки, соответствие и адекватность используемых методик, трудности, связанные с переводом западных анкет, и их валидность).
Материал подготовлен с использованием >>>
Формирование и развитие корпоративной культуры
Трудности изменений сложившейся культуры
Карл Вейк: "«Корпорация не обладает культурой. Она и есть культура. Вот почему ее чрезвычайно трудно изменять.»"
Дж.Лорш: "Культура не только выполняет функцию призмы, которая как бы ослепляя менеджеров, не позволяет им разглядеть изменения внешних условий. Даже когда руководителям удается преодолеть близорукость, они реагируют на происходящие события с позиций собственной культуры, оставаясь верными выработанным в прошлом убеждениям. Аналогичные процессы имеют место и на уровне отрасли. Когда привычные рецепты утрачивают эффективность, организации с огромным трудом избавляются от шор даже в тех случаях, когда технологические изменения уже перевернули все «с ног на голову»"
«Хорошая» культура
«Хорошая» культура должна обеспечить высокий уровень эффективности организации
«Хорошие» культуры для определенных условий или временного периода могут быть деструктивными в других условиях или времени.
Нельзя утверждать, что одна культура лучше другой, можно сказать только, что она отличается по некоторым аспектам.
Не существует идеальной культуры, однако можно говорить о существовании неподходящей культуры.
Сильная культура организации
Естественное формирование культуры организации
Естественным образом она формируется в процессе коммуникаций – разговоров, празднований, выражений печали, а также в ходе совместной деятельности при решении общих задач, включая взаимодействие между индивидами и используемыми ими ресурсами. Необходимые условия для успешной трансформации культуры
1. Необходимо изменить установки работников через осознание проблем и понимание необходимости изменений, тогда они изменят свое поведение.
2. Необходимо изменить поведение работников путем введения ограничений, новых правил и регламентов, и жестко контролировать их поведение. Тогда изменятся установки работников и вся организация выработает новые ценности
«Изначально внимание компании должно быть сосредоточено не на формировании ценностей (в надежде добиться изменения поведения), а, напротив, на формировании нужного типа поведения, которое впоследствии приведет к появлению соответствующих ценностей. Ценности по своей природе абстрактны, их можно заявить и не разделять. В отличие от ценностей поведение реально, и если это правильное поведение, оно приведет к желаемым результатам.»
И самое важное условие:
«Трансформация культуры не произойдет, если в процесс не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность их к изменениям и активную поддержку»
Рычаги (поводы) для начала изменения сложившейся культуры
Приверженность - программы по улучшению системы коммуникации, повышения уровня участия и вовлеченности работников в процесс; создание климата сотрудничества и доверия; прояснение психологического контакта.
Качество - программы всеобщего качества.
Обслуживание потребителей - программы заботы о потребителях.
Командная работа - построение команды, управление ее эффективностью, командное вознаграждение.
Организационное обучение - шаги по преумножению интеллектуального капитала и организационной ресурсной способности путем развития обучающейся организации.
Ценности - усвоение, принятие и приверженность ценностям через вовлеченность в их формулирование, процессы управления эффективностью и способы развития работников.
При этом нельзя забывать о том, что нередко ценности укореняются вследствие изменений в поведении, а не наоборот.
Что помогает поддержке и укреплению корпоративной культуры
Что помогает поддержке и укреплению корпоративной культуры:
- то, чему лидеры уделяют наибольшее внимание, что они измеряют и контролируют;
- реакция лидеров на критические ситуации и кризисы;
- сознательное использование ролевых моделей, обучение и инструктаж, проводимые лидерами;
- критерии распределения вознаграждений и символов статуса;
- критерии привлечения, отбора, продвижения и приверженности работников;
- институционализация образцов поведения;
- формулирование заявления о ключевых ценностях
Изменения корпоративной культуры при слияниях и поглощениях
Примеры достижений и провалов, связанных с корпоративной культурой
Robert R Blake and Jane S Mouton: The managerial grid: key orientations for achieving production through people, Houston, Texas: Gulf, 1964
Robert R Blake and Jane S Mouton: Corporate excellence through grid organisation development, Houston, Texas: Gulf, 1968
Aiman-Smith L. What Do We Know about Developing and Sustaining a Culture of Innovation,2004
Корпоративная культура и управление изменениями. Библиотека "Harvard Business Review", Альпина Бизнес Букс,2009г
Корпоративная культура и лидерство. Дайджест McKinsey, Альпина Бизнес Букс,2008г
Примеры и описания корпоративных культур
Саусвик Карен. Все вокруг должны разориться, Издательский Дом "Секрет фирмы", 2005 г. - История и культура ORACLE
Джеффри С. Янг , Вильям Л. Саймон. iКона. Стив Джобс. Эксмо, 2007г. - История и культура Apple
Бехар Г. Дело не в кофе: корпоративная культура Starbucks(2-е издание) Альпина Бизнес Букс,2008г.
Уолтон, Сэм. Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart. Альпина Паблишерз,2011г.
Ссылки
Статья "Корпоративная культура" в ВикипедииOrganisation Culture - Links & Articles
Коллекция определений корпоративной культуры
Биография и основные работы Г.Хофстеде - очень ёмкий обзор
Биография Э.Шейна в Википедии
Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции - Обзорная статья по работам западных авторов
Институт корпоративной культуры - сайт о корпоративной культуре, большое количество обзоров и статьи
Denison consulting
Авторское описание методики Д.Денисона(англ)
Общее описание работы с анкетой Д.Денисона(англ)
Анкета Д.Денисона (по разделам)
Thinking managers
Биография и работы Роберта Куинна (англ.)
Паутина корпоративной культуры Джонсона и Шолса (англ.)
Большой содержательный материал по корпоративной культуре неуказанного автора
Бережливое производство
Анкета по диагностике организационной культуры (общие вопросы)
Методы анализа - Диагностика корпоративной культуры статья
